【牛刀会专访】第七期:渠磊---渠道为王,联想控股如何逐鹿现代农业

（渠   磊）

主持人：渠总， 您供职于联想控股十年了，您眼中的联想控股是一个怎么样的企业？它对于您的职业生涯产生了什么样的影响？

渠  磊：借用柳总一句话---联想是一家没有家族的家族企业。在联想你不会觉得与上级之间有层级上的压迫感，联想一直在奉行“无总文化”。

在公司见到杨元庆可以亲切地称呼一声“元庆”，在你有困难时上级同事会非常有耐心地去帮你一起想办法，与你共进退。联想是一个没有天花板的舞台。

这个影响是持续的，潜移默化的，直到今天仍旧影响着，因为我还在大联想体系继续成长着，我觉得最重要的是一种思维模式或者行为方式的影响。

（渠磊在联想控股）

主持人：我们都知道，联想控股起初是着重发展IT行业，2001年开始多元化发展战略，您现在供职的佳沃集团是联想控股的现代农业板块，这个版块是在怎样的背景下提出的？

渠  磊：有这样一个故事，和大家分享一下吧。柳总参加一个全球企业会议，在会议期间被国外媒体问到，“中国的、毒鸡蛋…，这些都是中国的企业家生产出来在中国范围内进行销售的产品，并且从中获得了巨额利润，这在中国是一种企业常态吗？”

柳总无言以对。回到国内，柳总给全员发了一封超长的邮件，邮件的大致是，我们是不是可以做一个“可以踏踏实实经营、让我们的客户可以安安心心使用、让食品安全成为宗旨”的企业，所以就有了佳沃集团的前身---联想农业投资事业部。

（联想控股形象图）

主持人：外界一直对联想控股的经营理念到底是“技工贸”还是“贸工技”有所探讨，您对这两条的路线怎么理解？现在佳沃集团在走哪条道路？

渠  磊：其实，每家公司都有自己的发展路径，没有对或者错，也没必要拿来比较的。

众所周知，华为的主营业务是“通信设备”（营业收入占比约67%），而联想的主营业务是“PC设备”（营业收入占比约72%）。

所处的行业不同，二者的利润率怎么会相同？这就好比一个在地上跑和一个在海里游的比速度，有什么可比性呢？

现在佳沃集团仍旧会坚持“贸工技”的发展模式，不过也会有一定的变化，比如我们在成都蒲江猕猴桃基地，青岛蓝莓基地，以及海外智利澳洲基地，其实是属于“工”的范畴。

佳沃是要做以食品安全为宗旨，全产业链布局的新农业领导企业，作为企业，每一个板块都要做好做精，先后顺序按照公司发展情况定即可。

现在已经布局了北大荒的大米、原装原品进口的葡萄酒、龙冠龙井、鑫荣懋水果以及澳洲KB海鲜产品。

（联想控股企业板块图）

主持人：您最擅长“渠道营销”，对于“渠道”这一概念肯定有自己的独到见解，谈谈对“渠道为王、终端制胜”这一观点的实践认识吧？举几个实际的案例。

渠  磊：渠道模式是中国特有的一种商业模式，也是联想成功的基石。通俗地讲，所谓“渠道为王”，就是厂家制定的所有政策出发点是渠道，对渠道有利的事情做，对渠道无利的事情不做。

公司对业务人员的管理可见一斑，其中有一条是：想清楚再承诺，承诺必须兑现。

因为很多厂家都会首先考虑的自己，当自己的利益和渠道冲突的时候，很多企业会选择抛弃渠道，联想却把渠道的利益放在了首位。

我们有顾问委员会，成员就是全国各地的优秀渠道，他们会和我们一起制定一些策略和政策，他们是策略制定参与者又是执行者。所以联想的策略政策执行力非常强，渠道和厂家始终站在一起。

就是基于这些做法，我们和渠道已经形成了一种牢固的信任关系，给大家举个案例。

比如我贵州的代理商，当佳沃开始做葡萄酒业务的初期，仅仅只是和渠道谈了下这个业务的方向和未来布局，渠道就立刻答应合作。

我们选择渠道是希望渠道和联想长期走下去，所以我问他：您是否真的想清楚了?  渠道回答：我没去想，柳总和邵鹏（联想控股副总裁，佳沃集团董事长）想清楚了就可以了！

再说一个业务相关的案例吧。家电下乡政策应该大家都知道的，当时联想的电脑也参加了家电下乡业务，产品价格相当的底，让利给最终的消费者。价格便宜了，销售当然就上来了，但是问题来了。

渠道产品是按照正常的进货价格进货，而卖给消费者的产品低于进货价格很多，销售量越大，渠道需要再次补货进行销售，资金压力特别大。

当时ZF的政策是月进行清算、季度进行补贴资金注入，为了缓解渠道压力，联想把所有ZF补贴提前给予渠道兑现。

渠道在，市场就在，稳住渠道，也就稳住了市场！

（佳沃集团LOGO）

主持人：现在您从PC端渠道转型到葡萄酒渠道，其中有什么创新点？

渠  磊：这个问题问得很好！刚开始，大家都很不适应，PC业务是一个相对比较成熟的业务，它的渠道体系、市场格局都已经到了成熟期。而农业，对我们这些“联想人”来说，是陌生又兴奋的。

我是05年进入联想的，实际上没有经历联想创业初期。我当时把渠道类型分成三类：传统IT渠道、传统酒水渠道和其他行业渠道。

首先我们也遵循“渠道为王”的原则，所有合作伙伴优先选择联想渠道，只有当联想渠道没有合作意愿的时候，我们才会考虑其他类型渠道选择。

其实，一个很重要的原因，也是前面提及的，正是因为前期联想和渠道建立的信任关系，所以我们的农业产品很顺利地就在联想渠道圈内展开了合作。

我们只是在渠道上加入了一个新产品，还没有做到让渠道真正转型！

当合作关系建立了以后，我们要对渠道进行一个完善的扶持计划，当我们的扶持计划开始实施以后，渠道就开始转变想法，从最初的尝试合作，到建立团队甚至成立新公司独立运作佳沃产品！

（佳沃集团企业形象图）

主持人：对渠道实施了怎样的完善扶持计划？您和大家分享分享吧！

渠  磊：从最初的渠道培训开始，我们就会有各种类型的培训，包括葡萄酒文化培训、产品培训、酒庄历史培训。

当渠道有了一个概念以后，我们会针对渠道业务人员进行更深入的培训，我们也为自己的培训定级，从初级到高级。

下面我们要做的事情，就开始对渠道的业务能力和业务方向进行分析研究，因为最初谈合作的时候，渠道会有一个自己的认知或者构思，知道自己在哪里进行销售。

我们结合渠道本身的情况对市场进行分析，来确定销售通路的主线，零售？团购？有了主线，就要对主线再做细致分析。

比如酒行业有一个大概念叫“团购”，很简单的两个字，其实包含了很多内容，比如行业分解，电信、政府、教育等等。

所以，和渠道一起分析清楚以后，他的定位就出来了，也许他只适合做电信行业客户，其实这一步做了以后，也就为我们后面的渠道布局做一个很好铺垫。

目前在重庆分区，葡萄酒板块直接进货渠道有4家，从这4家进货渠道几十家，在重庆23亿的葡萄酒市场面前，佳沃葡萄酒才算刚刚起步！

（佳沃农业四大基地）

主持人：在互联网的大背景下，佳沃集团已经开始做新媒体渠道了，那么您认为传统渠道和新媒体渠道有何区别和联系？

渠  磊：大家都说互连网时代到来了，我认为不是消费习惯发生了变化，只是消费者多了一种更加便捷的消费方式。

这种方式不能取代线下传统渠道，线上和线下绝对不是独立的个体，他们之间是以相互依存的方式在发展。

特别是快速消费品，它的产品属性就决定了它必须有很好的体验才能让消费者信赖，所以线下体验销售是特别重要的。

总之，两个拳头都要发力，才能有效地抢占市场。

（佳沃集团七大酒庄）

主持人：佳沃集团在进入现代农业之初，就提出了“全程可追溯系统”的安全保障体系，和我们具体介绍一下吧！

渠  磊：可追溯的国际性定义是通过登记的识别码，对商品或行为的历史和使用或位置予以追踪的能力。

佳沃集团以产品可追溯作为核心战略，建立了严格的品控和可追溯体系，通过可追溯系统对种植、加工、包装、贮运、营销等质量安全数据进行采集和分析，监测和控制产品生命周期内的质量安全。

佳沃可追溯系统是食品安全保障的前提，消费者和管理机构可以快速有效地追溯产品质量安全信息和源头信息，问题产品能够及时得到反馈并召回。

佳沃集团有实力、有信念将可追溯理念贯彻始终，构建品牌信任桥梁！

（佳沃埃米利亚纳酒品）

主持人：联想控股内部在管理方面有一套操作可行的方法论---“联想式复盘”，和大家分享一下吧！

渠  磊：其实，最好的方法论是从实践中来到实践中去。复盘原本是一个围棋术语，指下完棋，棋手重新摆一遍下棋的过程，以探讨得失，总结当时有无更好的应对招数。

在联想，“复盘”是企业文化中的重要方法论之一，是指工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。

简单地说，复盘和总结最大的区别在于，一个是自己剖析自己，一个人别人剖析自己。

 （联想式复盘四步法）

The One-GJ：提前把钱给渠道这个举措有点类似GE金融的模式，联想是否有这方面的业务来配合工业呢，或者已经在加强这方面的业务？联想购买Moto应该是失败的，当时做出这个决定的是基于顾问公司的建议，还是其他？

渠  磊：我们和渠道合作有一个专门的系统进行支撑，所有的资源和返款渠道，厂商都可以第一时间了解。联想除了电脑业务以外，我们在金融板块也有布局，比如汉口银行，至于是不是有资金拆借问题，我不得而知。

对于联想收购Moto是否失败，我觉得应该给联想更长的时间来消化，毕竟会有一个磨合的过程，大家觉得联想收购ThinkPad是成功还是失败呢？

重回火星：对于联想收购ThinkPad这个问题，我认为成功与失败并存，因为可以做得更好！

韩永华-知行合一：收购ThinkPad，短期内看很成功，长期看也是一桩迷局。

渠  磊：其实，联想更在意的是业务布局，甚至不排除也有情怀的因素在内。就像当年作为ThinkPad代理商的联想，把厂家给收购了，并且还是收购的全球NO1的电脑。

对于当时国人来说，中国人的企业收购了美国企业，是何等的骄傲和自豪！

韩永华-知行合一：渠道为王现在还是事实，但是服务好客户、服务好粉丝也是现在的重中之重，两者如何找到契合点呢？

渠  磊：至于契合点，这个是一个很大的话题，现在我们能做到的还仅仅是线上往线下引客流，利用我们的佳沃 平台和正在开发的店面APP，让习惯线上消费的人可以线下体验。

【牛刀会】 互联网 郑校长：请问佳沃对渠道商的帮扶设计和利益共同性绑定，与以往PC对渠道商的设计，还有些什么创造点？

渠  磊：有一个做法和原来PC完全不一样，因为我们是一个新的业务，是联想的初创团队，我们可以做很多事情。

比如，我们现在推行的英图计划，我们佳沃葡萄酒会独立分拆上市，也会和我们的渠道伙伴一起分享上市果实，对我们的合作伙伴进行股权分配。

 （佳沃集团英图计划）

苏建华：我其实很想听一听渠总如何针对细分渠道进行分析和耕耘？

渠  磊：A渠道，一直是联想PC的分销商，属于地州型渠道，并且也建立了长久的业务往来，但是对于市区行业客户没有涉足，那么他的定位就是渠道开拓为主线。对于A渠道的扶持就是根据他的定位，佳沃的投入就会放在帮助其渠道开拓上。

主持人：传统快消费品操作的三板斧：广告、渠道、终端，区域市场上在广告、终端拉动上，佳沃是如何做的？在新媒体时代，佳沃重庆，打算如何来有效利用并更好地帮助到渠道？

渠  磊：佳沃作为厂家，我们需要做的事情是，让提升品牌知名度，增强品牌自身拉力。在销售体系没有完全建立的前提下，佳沃会以总部为出口开展品牌营销，比如各大银行的兑换商城、滴滴兑换商城、各大媒体网站的软文等等....

当销售体系建立完成以后，那么推广主体就转移到分区里的渠道，针对渠道进行广告投入和宣传，首先产品要过硬，我们的业务人员也好，渠道也好，才会有信心！

【牛刀会】 互联网 郑校长：听了今天渠总的分享，我的心得有两点，一是PDCA 复盘四步法；二是渠道深耕操作：产品培训、业务培训、销售通路设计 期权绑定（股权）。

主持人：由于时间有限，我们今天的访谈只能到这里了，再次谢谢渠总，谢谢朋友们的倾听！

渠  磊：谢谢各位，晚安！欢迎来多多交流，欢迎来找我品葡萄酒！

  （佳沃集团现代农业体系）