他创办乐纯靠卖酸奶月销千万元,还上榜美国福布斯,二次创业这3年,他只坚持一件事...

年销售额百亿以上的中国餐饮企业数量为零

大家好，我叫 Denny，是乐纯 CEO。乐纯是一个新型的食品企业，从成立到现在两年半时间，从 0 开始到现在发展成为非常完整的食品企业，乐纯现在已完全掌握研发和采购，拥有自己的大规模生产线和仓储物流体系，在线上和线下进行全渠道售卖。

今天主要跟大家分享的是在全渠道的生态环境下，作为从 0 开始的品牌，这个过程遇到的坑和经验。

首先说一下吃这个事儿。我们作为一家食品公司，解决关于吃的需求。有一个非常有意思的现象，就是过去几年里面，解决吃的需求的创新几乎 90% 集中在餐饮行业，包括点评、美团这样的餐饮平台，也包括前几年非常火的黄太吉、西少爷这样的餐饮品牌。

我有一个问题：中国有多少销售规模在 100 亿以上中国餐饮品牌？有多少家？大家有没有概念？有人说海底捞。这是大家熟悉的，还有什么？在全中国，这个答案是 0，规模在年销售额 100 亿以上的中国餐饮企业是 0！最大的是海底捞，去年是 70 亿左右，算上跨国企业有三家，就是百胜集团、麦当劳、星巴克，这其中麦当劳和星巴克，刚刚过 100 亿，百胜比较大，几百亿的规模。

下一个数据，解决吃这个需求，大家觉得包装食品企业，中国年销售额 100 亿以上规模的包装食品企业有多少家？娃哈哈、蒙牛、农夫山泉，我 PPT 上演示的就有 20 家了。比如双汇，双汇收购了全世界最大的猪肉生产和加工公司，去年的营业收入已经突破了 500 亿。伊利 600 多亿，蒙牛 537 亿，喜之郎果冻是 100 亿，1 个喜之郎基本等于 2800 家星巴克或者 2400 家麦当劳。

反过来看餐饮行业，大家耳熟能详的餐饮品牌都是 20 到 30 亿的规模，比较集中在这个阶段。那么包装食品这个业态，在解决吃的需求上面，无论是天花板还是规模性上，都有更多优势。

但是非常有趣的就是，包装食品的创新性食品公司非常非常少，你可以把它看作一个机会，也可以想这个里面的问题。我们作为一家从 0 开始起步，做到现在两年多的一家包装食品企业，你可以理解我们直接对标的公司是伊利、蒙牛、光明这样的乳品企业。

其实这个过程中我们发现包装食品从 0 到 1 到 10 非常地困难，每个阶段你会面临很不一样的问题，远远难于做一个餐饮企业。

今天分享这个过程中我们遇到的问题，我们经历了五个不同的阶段。

生产线：解决鸡与蛋的挑战

第一阶段是 2015 年 1 月份，那个时候在三里屯，开了 35 平米的店，这个店就是我们的整个公司，我们研发、生产、品牌、销售甚至仓储物流的发起点，都在 35 平米的店里。

大家可以看到左边这个图，里面前店后厂，里面是一条流水线，还有五个发酵罐，是一个小规模的迷你生产线。工作人员做包装，外面是一大堆包装盒，我们通过外卖的形式进行北京三环以内的配送，这就是我们的起点，2015 年 1 月份，35 平米是整家公司。

这个节点，任何的新型食品企业解决第一个实操的问题，就是在生产力、产能、产品能力不断升级过程中你要解决鸡和蛋的问题。

什么意思？以我们为例，这家店花四个月的时间筹备，每天的产能 500 盒，但我们开店第二天线上线下的订单量是一千盒，好，问题来了，门口就开始排队。排队就是一件非常可怕的事情，为什么？因为第一，你知道，不可能永远排队；第二，排队过程中，因为你的产能不足所导致的需求量的流失，其实是无法挽回的，很难挽回。

这个时候你做的就是能够以较快的速度建一条大规模的生产线，建大规模的生产线你发现遇到三个困境。

第一个困难点，就是更大规模的生产线，并不像做一个 APP，今天流量爆了加阿里云的服务器，加一万块钱两万块钱。一条更大规模的生产线，需要非常大的资本投入。这要求，团队有比较强的融资能力，这是第一点。

第二个困难点，建更大规模的生产线，需要花比较长的时间，不像 APP 今天爆了明天加阿里云的服务器就能搞定；生产线不行，需要五到六个月的时间才能建成。那么五到六个月的时间，你的团队需要具备这个运营能力，有维持用户口碑的能力，否则就会陷入 PR 的灾难，这是第二个困难点。

第三个困难点，五到六个月以后，你好不容易建了生产线，比如产能一下子每天五百提到五千，这个时候面临什么问题，过去五个月，每天的销量最多就是五百盒，而且消费者的热情，关于品牌的火热程度其实已经过去了。那么，这个时候需要团队具备第三个能力，就是在非常短的时间能把销量快速拉升四五千盒，否则的话你面临的是什么？就是大规模的生产线在空跑，或者每天生产八百一千盒，然后这个公司几个月被拖垮了。

我见到不少甚至是 70% 到 80% 的新型食品创业企业卡在第一道坎上面，要么一直处于小规模生产，量一直起不来，导致他无法对于产品的稳定性和品质做很好的控制。食品这个东西和很多人想的相反，很多人觉得可以手工定制，但要做出高品质持续稳定的食品，一定要进行规模化生产。我见到大量企业在很小的阶段，管理不好，对于上游的溢价能力，掌控能力很弱。还有一些企业，对上游有一定的掌控，但是短时间没有把这个量冲上来，所以把自己拖垮了。这是第一个坎。

全国配送：冷链不能异想天开

第二个阶段是 2015 年 8 月份，我们从北京三环配送到开启全国配送。这个量一下上来了，一下超过五千盒的产能，也是超过我们的想象。我们团队的运营能力，在执行力上面非常强。

这个时候我们面临第二个问题，就是解决新鲜食品全国范围内的全程冷链配送问题，做全国配送，很多人想当然觉得发顺丰生鲜就好了。可结果完全不行。事实上一直到今年我都有看到过不少家想复制乐纯的模式，做乳制品的企业，无论是初创公司还是传统公司做转型，非常想当然，发顺丰就好了，用顺丰生鲜，结果一塌糊涂，尤其是这么热的天气，6、7、8 月份。

为了解决这个问题，我们从 2015 年 9 月份开始自己搭建，目前为止应该是全国覆盖面最广的第四方冷链体系。我们集成 29 个不同的系统，线上线下，有一些系统是专注做跨省的冷链干线，有一些是做同城的冷链干线，通过系统和运营，才做到端到端全程冷链物流。

也就是说，如果你通过微信找到乐纯，选择自己喜欢的口味下单，明天可以送到你家里，你拿到手的是从工厂直接发到你家的酸奶，你发现没有任何泡沫盒，不像买大闸蟹有很多泡沫盒。而且，酸奶依旧是冰冰凉的。

这是怎么实现的？从工厂发出来，经过了 N 个不同的环节，但是当中每个环节都是不脱冷的，处于 2 到 6 度的冷藏环境下，这样的大热天才有可能实现刚才说的那一点。解决新鲜食品全国范围内的冷链配送，是乐纯克服的第二点。

如何让品质得到最高端线下渠道的认可

第三个阶段，就是去年 6 月份的时候。比较偶然的契机，我们的产品得到最高端的线下渠道的认可，也就是国内那些国际世界级的酒店。这些酒店对食品的品质要求最严格，会从各方面考核和审查。这些酒店包括半岛酒店、香格里拉、，他们开始采购乐纯的酸奶，替代他们以往用的进口的乳制品。

这让我们意识到一个东西是什么？当乐纯产品的品质，随着过去一年持续的迭代，做到了真正能替代 PK 掉进口产品的时候，品牌和产品真正拥有的市场，已经不仅仅是进口替代的市场，这同时能帮助你打开更大的传统大众市场。对于我们来说，从这个节点开始因为最高端渠道开始采购我们的产品，于是有了绿叶子这样的进口超市被吸引过来，开始采购我们的产品。后来有了高端超市 Citysuper 采购我们的产品，接着，711 便利店找到我们，开始采购我们的产品，而且跟很多人想象的不一样，我们进 711 没有任何的进场费。

将品质，通过持续专注的迭代升级，做到进口替代水准，我们发现有很大的机会。尤其是新鲜产品，我们认为新鲜食品是未来消费升级的一个大趋势，因为大家追求口感更加新鲜，包括生产日期更加新鲜的产品。那么新鲜食品是一个非常合乎逻辑的趋势，因为进口的东西要过关，一定没有办法做到那么好那么新鲜。这是第三个阶段。

适应线下渠道环境：调整互联网化的产品和运营方式

第四个阶段，我们进入非常大众化的线下渠道，就是从去年 10 月份开始，开始进入北京的线下便利店渠道，最早进的就是 711。在这个节点我们面临跟线上直营销售完全不一样的陈列和消费场景。

这个时候新型的消费品牌，需要调整自己的产品和运营方式，使之能够适应新的消费场景跟陈列场景。也就是我们说的接地气，我们意识到，虽然看上去是卖同样一个乳制品，但是每个不同渠道都是一个新的战场。

大家知道，像 711 这样的便利店其实是非常优胜劣汰的销售环境。每个 711 的店长有完全自主的订货权，什么卖的好就多上，卖的不好的东西，三个月以后被淘汰，不订货，哪怕交了进场费，这就是一个完全看你的销售表现，非常优胜劣汰的环境。

这就是为什么有些产品，几个月前在 711 看到，过几个月就不见了的原因。这样的环境乐纯进去，是一个绝对的异类，因为普遍的酸奶是 5、6 块钱的定价，最贵大概是 10 块钱，一盒乐纯是 16 块钱，我们是普通酸奶 2 到 3 倍的价格，肯定不被看好。从过去 9 个月到现在，三个季度的时间，大家表面能够看到什么？能够看到的就是我们从一开始的一个 SKU 一个陈列的牌位，开始增加两个三个，增加三个四个，四个五个，一直到现在比较近期的截图，基本在一个 711 里面有七到九个左右的陈列位，而且是两排，在 711 里面是排的最多的。

那么在整个乳品的品类里面，我们做到出货盒数排名第一，比第二名高出 50% 以上。如果要计算销售额的话，那这个差距就要再拉开两倍。这个背后是整个团队针对于便利店渠道的特性的把握。

开启全渠道运营：探索线上线下渠道各自价值和协同

第五个阶段从今年 6 月份开始，我们进入全国的流通渠道。包含什么？除了北京比较成熟的便利店体系，我们还进入北上广深所有的便利店连锁，像 711、罗森、全家等。上个月我们还进入永辉旗下的 100 多个不同级别的渠道点。包括前两天朋友看到咖啡店有卖乐纯，那是我们跟 COSTA 咖啡馆一起推出的双品牌的酸奶。这是在餐饮类渠道，或者咖啡店的渠道。除了我们自己直营门店，与此同时我们有线上的微信商城、天猫旗舰店、京东；还有本来生活、外卖渠道，加上每日优鲜，社区性的 O2O 各种各样的渠道。

现在这个节点，我们开始思考线上线下这些所有渠道它们各自的价值和互相之间的协同。我们发现它们的价值不一样。举个例子，微信和天猫都在做电商，但是微信因为它的社交属性和内容属性，是非常好的品牌平台；但是天猫的用户数据是比较封闭的，它更像一个以促销活动为主的大百货。

对于线下渠道我们发现，自己直营的品牌门店，有任何其它的线下渠道无法替代的作用。因为品牌店对于所有的品牌触点有百分百的把控，可以作为跟用户交互的一个基地，而且可以产出大量品牌内容。但是便利店和超市等渠道，可以增加你触达的用户数量。

你可以看到一个新的包装食品品牌，面临非常大的来自巨头的夹击压力，并且每个阶段团队面临的挑战也不一样。但总结乐纯的成长机会，我觉得新食品品牌未来还是有很多的机会，而且是做到百亿级规模的机会。但把握住这机会，最终要回到我们最最基础的 4P 上面，就是产品、渠道、价格、推广，你需要在每个 P 上面找到你的差异化跟竞争力所在。如果所有的颠覆和创新都是来自于边缘，那么需要思考清楚，从边缘的哪个点切入进去，能够做成一家未来的大型食品企业。

关于 4P 的洞察

下面，分享一下我们在 4P 上面的洞察。第一点就是在做产品上面，我们有一个总结定律，任何一个产品你需要做到至少 3 倍的极致才能足够差异化，这个差异化是消费者能够感知的差异化。以乐纯为例，很多人说乐纯这么好吃，卖的这么好，到底怎么做的？

左图是普通的 2 到 3 块钱的复原乳酸奶，它的成分是水 + 奶粉 + 发酵菌，中间是普通酸奶 5 到 6 块钱，是香精 + 添加剂 + 发酵菌 + 生牛乳，这边是乐纯，是真实的三份的生牛乳和三份发酵菌和三份益生菌和真实的果料。这些我们并没有和消费者说，你做 10%、20% 的优化，消费者非常难感知，这是第一点，关于产品，三倍的极致才足够差异化。

第二点，我们讲持续创新。持续创新是一个新品牌必须拥有的非常强的竞争力，但是这个新是什么意思？我们对于新的定义是永远超过用户的预期，大家看到乐纯每个月推出的新产品新口味。这儿有 2015 年开始，乐纯历史上推出的 20 种口味的酸奶：椰子、玫瑰、南瓜、零脂肪、蓝莓、抹茶等等，两个星期前刚刚上了跳跳糖口味，持续创新的新字，并不只是代表快速的推陈出新，新的要求你做的东西是高于用户本身对你的预设。

第三是关于渠道。我们坚持一个观点，未来所有的品牌公司最终一定是产业链管理公司。我们做物流体系的创新，渠道运营上和物流的协同创新，在供应链的数据化和自动化上持续深耕。其他的品类也有在做这件事的，比如说卖花的花点时间都不断做供应链的创新。因为最终品牌一定是产业链管理公司。

最后，就是我们认为无论是做品牌还是做推广，1-9-90 的用户运营体系是真正的核心。我们将一个品牌用户分成 1、9、90 三个级别，三个大类。1% 的用户是参与性的用户，他跟你一期研发产品，他告诉你哪里的食用玫瑰最好，他告诉你哪里有最好的奶源，这样的用户在任何品牌永远是 1% 的用户。

9% 的用户，他们做的事情是分享，你产出非常好的产品，他买了以后发朋友圈，他们跟你进行口碑传播。剩下 90% 的用户他们永远不会跟你一起倒腾，也不会转发，但他们一直不停地买买买。

其实，品牌真正的受众是 90% 用户，但决定你品牌的根基，定义你品牌的其实是 1% 的人，这是品牌真正的底层驱动力。用过去流行的话，1% 的用户做内容，9% 的用户做社群，他们有连接有分享有互动，但是 90% 的用户是不会跟你互动不会跟你连接的，这是买买买的用户，这些是商业化的用户。

但是这些商业化能够推动消费、推动创新，带来更多的互动，所以这是一个品牌用户的 1、9、90。1、9、90 的分工，是内容、传播、消费的分工，过去一百年都是这样，只是承担分工的角色不同。

20 年前 1% 的人就是品牌方本身，比如可口可乐自己创造内容。9% 是媒体，传播，把拍好的广告投出去。90% 就是可口可乐的用户，买买买，只是现在的商业环境 1% 是用户，9% 是用户，90% 也是用户。随着企业规模越来越大，品牌可以把运营方式做的越来越标准化和系统化，使得它可以支撑一个越来越大的用户基数，从一万到十万到百万到千万，这是可以实现的。未来做品牌或者做推广的核心，是在于这个用户运营体系。

做好消费品牌：心力决定了孰优孰劣

讲到最后，，摘了有名的 Rap 歌曲。我觉得里面的歌词，非常非常适合送给所有做消费品的人。无论是创业者还是从业者。准备好了吗？什么意思？

我在过去两年非常深刻体会到做好消费品 20% 要靠运气，大到你所选择的赛道和策略，小的是你面临各种供应链问题的时候，究竟是有好运气还是坏运气。然后你还需要 10% 的技能，全面的技能，从做产品、到供应链、到快速提升销量、到打造品牌、到财务控制等等，一样不能少。然后你会有 5% 开心的时间，和 15% 很痛苦的时间。但最重要的是这 50% 的 CONCENTRATEDPOWEROFWILL，我把它中文翻译叫做 " 心力 "。

消费品是很简单朴实的行业，科技的发展能够带来市场机会，但是真的要抓住这样的机会，靠的不是技术，而是创始人和创始团队，整个核心团队对于每一个环节不厌其烦的专注，无论是产品或者供应链，品牌，每个环节上面的把控上面的心力是决定了一家公司孰优孰劣的。

任何一个创始人或者一家公司，当他能够在自己所做的消费品上面注入足够多的优于竞争对手心力的时候，你这个品牌就具备了长盛不衰 50% 的条件。

这就是今天想要和大家分享的。有问题欢迎交流。谢谢大家。

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