5年时间将销售额从0做到13亿美元,这家酸奶厂用对了这一招!| 独家案例

俄罗斯总统普京是一位柔道黑带高手，却曾被一位不到10岁的日本小女孩摔倒在地。柔道的奥妙就在于用精湛的策略和技巧，而非身形和力量战胜对手。

在企业竞争中，面对比自己强悍N倍的行业巨头，小企业可以通过借鉴柔道战略大大增加胜出几率，比如今天中欧管理学助理教授张宇要分享的这个案例：土耳其移民创办的一家小小酸奶厂，没有任何美国主流社会的背景，通过5年时间，采用柔道战略将销售额从0做到13亿美元，将达能和优诺这两家酸奶巨头打了个措手不及。

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案例阅读：Chobani酸奶“战巨头”的故事

Chobani酸奶：5年间从0到13亿美元

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Chobani公司2007年正式生产和销售希腊酸奶之前，美国的酸奶市场几乎完全被达能和优诺控制。传统酸奶糖分比较高，口感差异不大，酸奶市场从2000年至2007年之间的销售额几乎没有新的增长，但Chobani酸奶的问世掀起了一股希腊酸奶的消费狂潮。

希腊酸奶这个品类2007年的销售额几乎是0，2010年时达到3.4亿美元，而2013年时已经是26亿美元。这26亿美元中约有40%至50%是Chobani酸奶的份额。也就是说，这个公司在2007到2013年间，从0开始做到了十几亿美元的销售额。这个销售额在如今的互联网时代可能是稀松平常的，但作为一家传统消费品企业，这样的成长和利润非常惊人。

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Chobani公司的创始人Hamdi Ulukaya是土耳其人，出生于1972年，是一个牧羊人的儿子。他20多岁时到美国读MBA，但中途辍学，2002年在美国创办了自己的奶酪公司。

开了这个奶酪公司之后，他惊讶地发现美国没有高品质的酸奶，所以一心想找机会把自己家乡的酸奶带到美国，也就是地中海一带盛行的质地浓稠的希腊酸奶。直到有一天，他坐在奶酪公司的办公室里，看到卡夫食品出售酸奶厂的广告。直觉告诉他，机会来了。

他跑到美国的中小企业管理局，以奶酪厂做抵押申请了一笔100万美元的优惠贷款，然后通过竞拍买下了这个酸奶厂。在当时，如果要建一个新的酸奶厂大概需要2000万美元，而他只用了100万美元借款就做到了，而且是一家完全可以运作的工厂。

他的目标是做出好吃的、味道纯正的希腊酸奶。希腊酸奶需要将液体乳清从原料奶中滤出，从而让酸奶更加浓稠，蛋白质含量更多、更高。买下酸奶厂后，他只留下5个工人，然后聘请发小古斯塔法作为公司第6位员工。古斯塔法是个酸奶大师，他们花了18个月去研发这款酸奶的口味以及包装。最终研发出来的酸奶包装很特别，又扁又矮，给人很大很实惠的感觉。

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首批200箱酸奶在长岛的三家小超市出售，销售业绩良好，而且有了追加订单。这让Ulukaya长舒了一口气。2009年底，Chobani酸奶进驻BJ’s连锁批发俱乐部，之后又成功进驻好市多超市。

公司创办初期，Ulukaya没有足够的资金做电视广告，只能采取成本最低的营销方式，例如通过顾客的口碑传播；Ulukaya常常兼做电话接线员，听取客户反馈；Ulukaya亲自在脸书和推特等社交媒体上跟顾客沟通；公司利用试吃宣传车，穿梭于美国各地的节庆与游行活动现场……直到2012年，公司才开始做电视广告。

希腊酸奶的制作成本很高，需要3磅牛奶才能做1磅酸奶。所以从一开始，Ulukaya就制定了一个战略性的决策，将一杯酸奶的定价确定在1至1.3美元之间，确保5年之内定价保持不变。

Chobani酸奶价格便宜，包装新颖，味道好，糖分少，蛋白质含量高，营养成分高，上市之后的销售情况异常火爆，甚至在美国掀起了一股以食用Chobani酸奶为时尚的热潮。很多人在早锻炼以后不吃燕麦粥了，而是以加入了蓝莓等水果的Chobani酸奶为早餐。

这就是Chobani酸奶的故事。一个土耳其移民，跟美国的主流食品企业没什么关系，没有任何VC和PE的投资，但从0做到13亿美元，只用了5年时间。

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案例总结：Chobani酸奶凭什么成功？

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1

Chobani酸奶是与传统酸奶不同的希腊式酸奶；

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创始人2005年买下卡夫食品待售的一间设备齐全的酸奶厂，贷款不到100万美元，从而绕过了传统酸奶企业的产能防线；

3

生产一杯希腊式酸奶需要三杯或更多原料乳；杯体更矮更宽，看起来比其他杯子都要大（合算）；产品最初的定价水平在5年后依然得以保持；

4

借助社交媒体的力量，通过Facebook和Twitter与消费者直接交流，节约了大量广告费用；

5

形成规模之后，创始人不断收购纽约州的牧场和奶源，同时斥资在中西部产奶州开建更大更新的工厂，为阻遏小的模仿者建立新的进入壁垒。

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名词解释：柔道思维

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“柔道战略”一词，起源于哈佛大学大卫·尤费教授所著的《柔道战略》一书。尤费写这本书的背景，正值2000年第一次互联网革命之际，许多IT中小企业开始挑战行业巨头。尤费的这本书就是要告诉中小企业，如何用柔道战略以弱胜强，打败强大的竞争对手。

《柔道战略：小公司战胜大公司的秘密》

作者：大卫·尤费

出版社：机械工业出版社

出版年：2003年

这本书于2003年推出中文版，奇虎360的创始人周鸿祎强烈推崇该书。他曾说，中国互联网巨头本身的创新能力并不强，所以反过来会模仿小公司，压制创新，导致创业公司的空间越来越小，所以当今中国的创业者急需“柔道思维”。

《柔道战略》以柔道这一体育项目为类比，向企业家阐述在竞争中获胜的战略技巧。柔道比赛中，在对手被击倒之前，你必须不断移动，让对手失去平衡，使对手在某种杠杆的作用下被借力摔倒。因为柔道运动的实质是借力打力，借用对方的力来打败对手，那就意味着，在采取了一系列策略之后，身型、体重和力量在柔道当中其实都不重要。

身为柔道黑带高手的普京2000年9月在日本

东京的Kodokan会所被一个10岁女学生摔倒

俄罗斯总统普京是柔道黑带高手，他2000年到日本访问时，不仅挑战了柔道大师，还跟一位不到10岁的小女孩进行切磋。这位小女孩是当年日本青少年组的冠军，但是最后普京被她放倒（上图）。这件事足以证明柔道在某些方面可以以弱胜强，以小胜大。

柔道战略也是一种思维方式，它的精髓在于不要跟对手硬碰硬，而是要想办法找到竞争对手无法或者不愿意做出反应的领域来展开攻击。此时就可以实现暂时的垄断和领先，从而更快建立竞争优势。

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三点启示：移动、平衡、借力打力

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柔道战略的思想有很多，《柔道战略》这本书里重点强调的有三条：第一是移动；第二是平衡；第三是借力打力，也就是所谓的杠杆借力。

1

移动

如果你进入的是和竞争对手一样的品类或领域，对手会非常警觉。但如果是一个新的品类或领域，对手往往不会那么警觉，或者即使警觉，也无法用上原来的优势反击，这就有利于你在这个新的领域快速发展，建立起绝对优势。

途牛 VS 携程

途牛的竞争者是携程，但它从一开始就避开了与携程的正面竞争。途牛对自己的定位是“有远见的差异化”，它声称要做的不是在线旅游，也不是商务旅游（此乃携程客户的主体），而要专注做休闲旅游。途牛专注休闲旅游之后很快做到了在线休闲旅游市场的第一，从这一细分市场开始，它陆续做了更多品类的扩展。

2

平衡

让对方失去平衡的同时让自己保持平衡。对方如果进攻，当然要防守，但最好的防守是进攻，所以你要以攻为守地去创造平衡，避免正面对抗，然后通过推拉来制造平衡。

滴滴 VS 优步

优步进入中国以后，滴滴刚开始很被动。它马上采取的策略是，与其在中国跟优步正面应战，不如直接到优步的根据地美国并跟它的竞争对手Lyft结盟。“与其剁章鱼的一只脚，不如把刀插进它的肚子”。这句话出自滴滴的天使投资人王刚之口。在美国市场上，得到了滴滴支持的Lyft市场份额逐步提高，优步发现它在美国的营收开始变坏，融资压力变大。再后来，优步发现没办法打下去，只能宣布与滴滴合并。滴滴这一招“以攻为守”甚为关键。

3

杠杆借力

对手强大是因为它有资产、有资源、有很好的合作伙伴。你如果能够利用好对手的这些资产和资源，把它的优势和合作伙伴变成它的包袱，把它的竞争对手变成你的合作伙伴，就可以以小搏大。

Facebook（脸书） VS Snapchat（阅后即焚）

Facebook是美国社交网络第一名，而Snapchat瞄准的是年轻人不希望图片在社交网络上永久保存的心理。Snapchat上的图片只有10秒“生命”，10秒之后图片会自动删除。Facebook可以设置同样的功能，但它的主流客户并不喜欢，对Facebook来说这是一个灰色的市场。而今，Snapchat已经上市了，估值超过200亿美元。

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柔道战略的三个误区

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关于柔道战略，存在三个误区。

1

柔道战略只适用于小企业？No！

蚂蚁金服背靠的是阿里，你看他们怎么说——“我们不是金融业的颠覆者，而是对金融业的一个补充”。在此之前，阿里的余额宝已经吸引走了很多银行存款，蚂蚁金服如果再行高调，银行还会放松警惕吗？而定位在“补充”，蚂蚁运用的正是“移动”中的“低调”这一招。

平衡呢？BAT之间的博弈是最佳诠释：阿里做社交，腾讯就跟京东合作电商；百度要搞社交或者做游戏，腾讯就去投资搜狗做搜索。这样一来，彼此之间都有牵制，以攻为守，在对手的根据地站上一脚。巨头之间也信奉“平衡”二字。

2

柔道战略只适用于互联网企业？No！

以Chobani酸奶为代表的传统企业（其他的还有可乐和百事等）就做得很好。

3

柔道战略等于免费或烧钱？No！

Chobani酸奶就不是免费的，可乐和百事同样也不是。就连周鸿祎在最近的一次反思中也说智能硬件绝不能再免费了。企业要快速建立市场份额，这个份额必须是自己守得住的，而守得住的关键就在于对自己核心资源、渠道和竞争要素的控制，而不是一味的追求用免费和烧钱催大市场份额。

| 编辑：夏婷

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