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对症下药:突破生存+红海发展+蓝海战略

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对症下药:突破生存+红海发展+蓝海战略

造诣/执笔/沉淀/灵感:糕点工匠杜德春

突破生存:糕点加工业、唯有品质(第一篇)

①薄利多销、但不要价格战与产品同质化-

如:我们指导的诺兴桃酥、山东临沂地区有几百家桃酥加工者;胜出的原因的产品差异化(也就是低糖低油-技术这东西-你的会设计才可以-沉淀经验一方面,另外有多少人原因花精力、花时间、花钱去丹麦、匈牙利学习人家的少油少糖曲奇、饼干、biscuits(取真经)。

诺兴杨大姐、日产5千件(6-8斤/件),一件纯利润2元不多吧;不退不换;预约订货;日纯盈利1万元;这个策略游戏规则大家喜欢吧。

②做地方特色糕点:内蒙巴彦诺尔市苗苗糕点加工厂、执行主角张总我们指导的胡麻油混糖饼,20年一直日产30多包面粉,就这一个地方特色糕点20多年百吃不厌;一包面粉产400多个饼子;纯利润130元/包,纯利润3千多/日。

张总从来不改变我最初制定的纯胡麻油、蜂蜜、脱脂奶粉、老玉米饴糖(这点我申明一下:最后没有这种糖稀时候、张总架起锅自己加淀粉酶、糖化酶让我教她制法)

我仅以、以上个案来说明糕点加工行业的客观性;没有什么是模仿主义、;根据自己的发展阶段、发展模式、格局战略-来客观、求真务实地对症下药、有的放矢。中国有多少人口、就有多少地方特色糕点产品,为何不把它做成完美!

很多人说技术不重要:为何轿车领域技术知识产权几乎都是欧系、美系、日系的呢?而我国为何都是合资老外技术知识产权呢?

《富爸爸穷爸爸》作者罗伯特说:我知道一个企业是每个系统必须要健康运作,但、最核心的就是你的产品是否有话语权-亦如人的生命与灵魂 最为重要!


红海发展:爆品、差异化、亮剑(第二篇)

在红海发展中,你已经不再为生存痛苦;而是为如何考量。

在红海发展中,你不仅要现剑,而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事,就算你满身别着飞刀,如果没有最锋利的一把,你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中,最重要的一个战略,就是专业化,也就是你的飞刀,抑或宝剑,一定要锐利无比,要无坚不摧。

红海发展:竞争一随需应变

红海发展中的最强者,就是那群懂得利用规则,甚至能制订规则的人了。企业做大了,要想方设法成为行业领袖,就要制定行业标准。做人到一定层次,整个社会都会以之为楷模。"财上平如水,人中直似衡",社会标准的力量是无穷的。

如我们指导的:(因地制宜、量身裁衣、随需应变、对症下药)

金元食品有限公司:以饼子类、麻花类、胡油混糖饼类胜出

蹦蹦猴食品有限公司:以实惠馍片、地方中点(发面麻叶)胜出

美好家园食品股份有限公司:以多口味休闲馍片胜出

思香食品有限责任公司:以传统手工软酥麻花胜出

战国食品有限公司:以当地神池胡麻油月饼胜出

方圆清真食品有限公司:以回族、清真饼子胜出

付翔食品有限公司:以炉馍、酥香多味小麻花胜出

东福源食品有限公司:以酒花老面包胜出

在红海发展中,产业边界是明晰和确定的,竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手,以攫取已知需求下的更大市场份额。因此,竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式,就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分,以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力,这可以被称为"随需应变"。

迈克尔-波特于1980年出版了《竞争战略》一书,从产业结构视角提出为了获得可持续竞争优势,企业必须从三种策略中选择一种,即“低成本战略、差异化战略与集中战略”。三种战略具有内部一致性,即要求企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度,要么提供与竞争对手不同的产品或服务,或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类。他还同时提出了产业竞争五力模型,用于分析产业竞争环境,指出产业竞争存在五种基本力量,这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度,同时决定了行业的最终获利能力,即行业吸引力。

五种基本力量分别为:行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁。这个模型也被称作行业吸引力模型。

变量因素:红海发展-主要是在已有已知的市场空间竞争,在这里你相对于你对手是成本比他低,或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一,游戏规则是已经定好的,按照这个游戏规则,进行针锋相对的竞争,你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件,这是红海战略需要研究的变量因素。

低成本战略和差异化战略:为了竞争及生存的需要,企业往往以产品差异化战略打头,使整个市场的需求动向发生变化,随后其他企业纷纷效仿跟进,使差异化产品逐渐丧失了差异化优势,最后变为标准产品,此时企业只有采用低成本战略,努力降低成本,使产品产量达到规模经济,提高市场占有率来获得利润。这时候市场也发展成熟,企业之间竞争趋于激烈,企业要维持竞争优势,就必须通过新品开发等途径寻求产品差异化, 开始新一轮战略循环。

企业持续发展的阶段性表现为实现不断的阶跃,而阶跃的支撑在于企业能够不断地创新。因此可以说实现可持续发展的一个显著特征就是以创新为平台,创新是企业的生命。红海中的企业十分重视贯穿于企业所有经营活动之中的创新行为。熊彼特认为:

产品技术创新:创新主要是指建立一种新的生产函数,即实现生产要素和生产条件的'一种新组合',它包括5个方面:(1)引进新产品;(2)开辟新市场;(3)引进新技术、采用新的生产方法;(4)引用新的原材料、控制原材料新的供应来源;(5)实现企业本身的新组合。以创新的效益来说,过去的创新意味着创造附加价值,但是附加价值已经不能满足消费者,也就是说今日的创新必须创造出"新价值"。

附 品类产品八大差异化:

①在原料方面差异化

②在配方方面差异化

③在设计方面差异化

④在制作工艺方面差异化

⑤在渠道方面差异化

⑥在功能方面差异化

⑦在服务方面差异化

⑧形象方面差异化


蓝海战略:价值创新-文化、品牌、品味、品格(第三篇)

蜕变飞跃到蓝海发展的层面企业、已经践行哈佛商学院《蓝海战略》W.钱·金(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)的思想风暴。用我们中国人的话说,企业已经修炼到价值文化最高境界。

Baking连锁品牌:克莉丝汀、21cake、好利来、星巴克、元祖、原麦山丘、85度C 、星巴克、爱里、意林、BreadTalk面包新语、ParisBagutte巴黎贝甜、味多美Wedome、米旗Maky、诺心Lecake 、哈根达斯、采蝶轩

星巴克:咖啡文化沙龙

好来利:黑天鹅蛋糕沙龙+本土糕点

BreadTalk面包新语:DIY文化沙龙

85度C :咖啡+甜点的文化沙龙

文化糕点:稻香村、老鼎丰、秋林、大娘水饺、庆丰包子、狗不理

稻香村:京味十足+民族传统

秋林:寻你俄罗斯伊万的第一味面包

现代糕点:桃李面包、新家园、义利面包、山崎面包 、达利园、盼盼

桃李:中种法+智能流水线+一周新鲜健康面包

达利园:长线产品+让每一类产品成为企业的盈利点

非烘焙蓝海企业:

蒙牛、伊利;宝马、奔驰;百事可乐、可口可乐;肯德基、麦当劳;华为、苹果;农夫山泉、娃哈哈;联想、戴尔;汉庭、锦江之星。

蓝海发展:就是企业突破红海的残酷竞争,不把主要精力放在打败竞争对手上,而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的"无人竞争"的市场空间、彻底甩脱竞争,开创属于自己的一片蓝海。

价值创新的重点既在于"价值",又在于"创新"。在没有创新的背景下,价值的焦点是规模扩张型的"价值创造",它提供了价值,但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下,创新往往是技术拉动型、市场推广型的,或者是理想主义的,即忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上,把价值创新与"技术创新"及"市场推广"加以区分是十分必要的。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候,价值创新才可能发生。不像传统的技术创新,价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。

蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值,从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用,而企业的价值取决于价格和成本结构,因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生,而随着时间的推移,由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降,即同时实现低成本和差异化。

蓝海战略不是以竞争对手为标杆,是全心全意为顾客创造具有质的飞跃的价值,即价值创新,"价值"和"创新"同样重要。价值创新的“创新”,鼓舞企业要攀登新的高峰,使得企业不仅抛弃对手产生"替代"效应,更能对消费者产生"另类选择"。

有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的,但是很多时候蓝海可以在红海中开辟。创建蓝海成败关键并非尖端科技的创新,也不是"进入市场的时机",而是"创新"和"实用"、"售价"和"成本"两组的密切配合。因此,凡是与众不同的、前所少见的、贴近顾客的、足以诱发欲望的、甚至违反"常理"的"行动"、"过程",都可以泛称在运用"蓝海战略"。值得强调的是:"价值创新"的"价值"是指:能对顾客提出价格较以前为低的产品;能对顾客提出新的效用与满足;能激发出顾客新的需要。
 


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