【独家】新政后,想要胜出吗?答案在这里……

新政之后，厂家该如何做出选择？笔者从行业未来发展的趋势、企业做出选择的内外因素以及如何做大做强的一些建议等三个方面来综合分析，希望能对母婴同行们有一些启发和帮助。

 

一、未来的趋势

1、企业间的兼并重组

2014年6月，国务院办公厅曾发布过《推动婴幼儿配方乳粉企业兼并重组工作方案的通知》（以下简称《方案》）。《方案》规定了乳业兼并重组时间表和部门具体分工，要求到2015年底，争取形成10家左右年销售收入超过20亿元的大型婴幼儿乳粉企业集团，前10家国产品牌企业的行业集中度达到65%；到2018年底，争取形成3至5家年销售收入超过50亿元的大型婴幼儿配方乳粉企业集团，前10家国产品牌企业的行业集中度超过80%。从目前行业状况集中度来说，2015年底的初步目标已经完成，未来也一定朝着接下去的目标去实施。

2、婴幼儿产品更讲品质

虽说中国地大物博，各区域的经济发展水平不太一样，加之三四线县城和乡镇的婴童店的推销，这两年给了三四线的国产在夹缝中生存的空间。但随着中国数量众多的中产阶级的崛起，一定会追求更加高品质的产品（产品品质+品牌美誉），现在只是靠推一听“捞一票”的模式能走多远本来就值得怀疑。“新政”无非是在加速这个演变的过程，所以“长痛不如短痛”，怎么快速提升自己产品的品质和口碑，让别人无懈可击是首要命题。

3、婴幼儿消费更“快消品化”

因为此前从事母婴行业工作的关系，我经常去城市乡镇里的母婴店闲逛。经常见到的“陈列排面”几乎占据了母婴店内位置的半壁江山。同时明显地感受到零售价整体是处于下行的通道中，一般品牌零售价标得高，促销却不能停，“买一送一”，“买二送一”是平常事，消费者越来越难“被忽悠”。接下来，婴幼儿配方的消费趋于“快消品化”，主要呈现出两个特征：第一，坐等生意上门，仅仅靠放在母婴店里靠店长推销的生意越来越难，还得要消费者拉动，必须重视“行销力”，伸长手臂。第二，赚100多元的越来越难了，随着国家不停地整合规模和消费者的认知提升，一听会回到只赚十几块钱的状态，薄利多销规模化才是最终的常态。

 

二、 我们的选择

生意人和资本的抉择应该是理性的，抉择一定是作为个体的企业基于内外环境、内因外因共同作用给自己一个较为有利的结果。所以考虑何去何从之前，我们一定得先想明白自己的境遇，往往取决于以下几个因素：

1、企业在行业中所处的地位：（1）国外大牌洋，如惠氏、雅培、美赞臣、菲仕兰等；（2）国内资深国产：伊利、飞鹤、贝因美、圣元、蒙牛雅士利等；（3）近几年新晋品牌，合生元、澳优、光明、娃哈哈、君乐宝、新希望、纽贝滋、明一、纽瑞滋、恒大咔哇熊等；（4）其他国外贴牌或者渠道定制品牌。

2、项目在企业中所处的地位：（1）有些企业把婴幼儿只是作为一种“捞票儿”的副业，当年2008年事件后，看到婴幼儿零售价和利润空间往上涨，便在国外工厂搞个“贴牌”进入中国，公司只是把项目作为试水的副业，运营模式相对较轻，可进可退。（2）全心全意铺在婴幼儿的项目上，公司要么是以生产销售婴幼儿配方起家的，要么婴幼儿的销售额已经在集团内占据相当大的销售份额，所以没有退路，只能死撑。

3、渠道订制品牌的多寡：（1）这些年就是靠在婴童渠道进行“渠道订制”起家发家的，品牌有大几十个或者上百个，那么这一次麻烦肯定不小，将要做出的策略也一定偏向于“防守型”。（2）如果这些年是靠在KA大卖场、电子商务渠道做出个“爆款”“经典款”起家发家，或者虽然自身销售规模不大但品牌配方数量在国家新政的规定之内的，接下来做出的策略也就更偏向于“进攻型”。

4、内部管理方式的不同：：公司拥有一位强权或者年富力强的领导者，锐意进取、改革创新，那么一定会更容易嗅到市场的机会，若有睿智抉择就会带领公司上到一个新台阶，但若做出不当的风险则遭受较大的战略风险。（2）分权的民主：公司有一套“西化”的体系化运营制度来防范经营风险，但也因为过于把权力分散到各个部门当中去，部门间的内耗严重，从而导致聪明的决定总是来得太迟。

基于以上四点的分析，设想一下自身所处的外部和内部环境，我们再想一下是该长跑还是短跑？接下来是该做大做强还是索性转行不干了？

 

三、 如何做大做强？

上面唠叨了那么多， 如果你决定不卖厂、不转行、不放弃，我想下面的一些建议或许对你有所用处。

1、寻找你独特的品牌力

看看这两年厂家的市场部很是同情。，品牌传播严禁使用极限用语、违禁时限用语、违禁权威性词语、严禁使用刺激消费词语等、不得利用不满十周岁的未成年人作为广告代言人，婴幼儿配方不能声称“可替代母乳”等。紧接着是2016年10月1日即将实施《婴幼儿配方乳粉产品配方注册管理办法》的第32条：声称生乳、原料乳粉等原料来源的，应当如实标明具体来源地或来源国，不得使用“进口奶源”、“源自国外牧场”、“生态牧场”、“进口原料”等模糊信息。

照这样下去，能兜出来吹捧的产品概念就越来越少，产品必然越来越同质化。既然没办法过多地吹捧产品，我抒发一下企业的情怀、创始人的梦想和品牌的信念吧。前不久研究过一家很有意思的国内企业，三棵树涂料股份有限公司，在品牌命名（三棵树，中国道家说三生万物）、企业文化（创始人是道家文化的宣传者和践行者）、产品特征（三棵树“鲜呼吸环保漆”，与自然为伴）、企业环境（办公楼、园区环境符合道法自然的理念）等方面实现品牌化，正因为在品牌运营方面的积极作为，这几年三棵树漆在多乐士、立邦等外资品牌夹击中迅速崛起。同样，最近火热的褚橙也是这个道理，“人生总有起落 精神终可传承” ！这一句话道出了多少消费者在其中的生活体会和人生感悟。

那么，我们能不能在自己品牌的内涵上找到一些独特之处，将我们品牌的故事讲得更好。是什么理念让消费者相信我们做企业做产品是为了宝宝能够更好地成长，而不是唯利是图？公司在对待社会、员工、消费者和合作伙伴有什么值得正面宣扬的文化理念？ 我们对于爸爸妈妈哺育宝宝健康成长又有什么独到的见解？ 

 

2、产品力突击的“三剑客”

如果你的品牌在“新政”之后只能保留了三个系列，我认为以下三个选择可以重点考虑。

（1）高端系列：我想这几年母婴渠道突飞猛进的开店不会仅仅因为新政而马上“关门歇业”，母婴店过于依赖销售和高毛利的贡献率也不会马上得到转变。转型是有一定的过程，而在这个转型的过程当中，母婴店还是会去寻找品牌好、毛利高、叫好又叫座的中高端系列继续开卖，再死撑一段时间。那么，作为品牌商开发一个高端系列产品，不仅可以推高自己的品牌溢价，还可以马上抓住婴童店的心。后期随着企业间兼并重组和行业规模化经营的深入，我们把高端系列的平价化，促销力度加大，迎合消费者“占便宜”的心理，也一定会比一直保持平价更有市场潜力。

（2）差异化系列：三只松鼠坚果为什么会受到欢迎，其中一个原因是产品给到消费者的体验更加到位，配备了“果壳夹”、配备了“果壳袋”，让松鼠萌宠出来讨喜。再看看其他出彩的品牌，也是如此。洋河蓝色经典，海之蓝、天之蓝、梦之蓝，给传统的白酒行业增添了一抹蓝色情怀。青春小酒“江小白”，以青春的名义创新，以青春的名义创意，以青春的名义颠覆，给历史感厚重的白酒行业面向青年人带来一种主张简单、纯粹的生活态度。最近新鲜出炉的“美赞臣蓝臻”，会不会走以此类似的路线？产品如果仅仅是在功能上满足顾客的需求已经笼络不住消费者的心了。以己推人，你可以看看现在自己家里还缺什么？几乎家里吃的用的产品替代性都很强，你能给的别的厂家也能给。那么我们接下来产品差异化会比拼什么？马斯洛心理需求理论告诉我们，当人们满足了基本的生存和安全需求后，人们更加需要高层次的满足，比如情感上的满足、尊重和自我实现。所以，接下来我们要比拼服务来满足消费者的情感需求，我们要比拼“情怀”、“逼格”来满足消费者的自我认同和自我实现的需求。最后，再仔细想想自己，我们的的配方、罐体、包装、赠品、导购、业务和经销商伙伴等，我们可以提升哪些差异化的能力？

（3）平价化产品：一般经销商和门店都会做一个产品组合群，哪个产品是销量大但不赚钱的“引流”产品，哪个产品是赚钱但卖不起销量的“毛利”产品，哪个还在培养发展中的“未来”产品。作为品牌方，如果仅仅做高端、差异化的单品，就缺少去门店“引流”的机会，同样也满足不了KA大卖场、电子商务对于经典款、爆款产品的需求。平价化的产品要放开做，电商、微商、KA大卖场、母婴店等全渠道进行铺开，平价化产品的未来的盈利能力来自于迎合市场集中化，产生规模效益。

 

3、渠道管理要“方法+工具”

（1）为什么会有渠道？品牌方要通过渠道链接消费者并促成交易，渠道多种形态存在的本质是顺应消费者的消费场景多元化。为什么会存在母婴店？因为现在消费的妈妈群体太忙了，母婴店可以满足社区购物一站式的需求，一个好的母婴店是妈妈群体母婴消费的贴心顾问。厂家如果说要干掉渠道直达消费者，本质上就是一个伪命题，消费者变化那么快，消费的场景那么多，如何洞悉13亿中国老百姓随时随地都在变化的消费心态和需求？显然不现实。所以最现实的办法是拉上一伙人，全国各地各县找当地的经销商作为“地头蛇”，正因为当地的经销商比我们更加快速透彻地了解当地消费者，知道当地存在的销售机会，我们要组建一个“厂家业务员+经销商”的联盟，来抓住销售产品的机会。

（2）为什么渠道管理会弱化？第一，消费者的消费场景多元化了，我们看到消费者分化电商或者其他渠道上去了，消费形态正在进一步进行分化分流，线下零售业态也是在不停地分化，同样造成的局面就是零售店的业态多元化，这样的话经销商的能不能通过行动抓住尽可能多的零食店便关乎其生死存亡，也关系到品牌商能不能把产品送到消费者手上。所以无论厂家还是经销商，怎么提升自己我的行销能力，抓住和服务更多的零售店的销售是首要的关键。第二，我们看到厂家由于对渠道信息把握不准确，迫于产能的压力不停地往渠道经销商恶性压货。我们又看到厂家对于自己业务团队和经销商管理不善，而导致经销商和业务员到处串货，或者只会往现有的零售店里压库存，导致在渠道里的口碑越来越差，没有最低价只有更低价，及时制止业务人员、渠道商和零售店恶行是良性经营的不二选择。

（3）行销能力的关键在人也在管理工具。仅仅靠厂家业务主管和经销商老板两个人去卖货显然是不可能，品牌方在当地的门店导购、宝宝店长、厂家业务员、经销商人员、异业合作和其他伙伴都是给厂家带来生意的机会。所谓“众人拾柴火焰高”，团队只要能够同心协力才更有力，所以厂家的老板在挑选合作伙伴时要正面引导，不停地诉说情怀，告诉员工、经销商和合作伙伴，别忘了初心是和大家一起打造的美好未来。我们及时地进行管理制度的创新，用去中间层的阿米巴管理模式和“OKR”的绩效考核方式来进行授权和激励。

然而，俗话说得好“人心隔肚皮”，你所说的美好，一定会是所有人都一直认同吗？厂家和经销商说了初心，所有的业务员一定会行动吗？仅仅靠善意和道德教化，想长久恐怕很难吧。即便是他今天做到了，下次是不是会偷懒，还会不会改变主意而说谎，这个也存在吧。时刻保持组织的健康就得不停剔除一些隐藏的坏蛋，保持组织血液和细胞的新老更替。所以，你应该需要管理工具软件，帮你管理人员，时刻关注督促员工的变化，制止住人性的恶，通过透明信息，便于你发现好的苗子，及时提拔上来为己所用。帮你把钱管好，钱要花在刀刃上，而不是做一些他不说你听不到又不知道向谁索要的事情。帮你把生意经营好，渠道管理有句经典的话， “铁打的营盘流水的兵”，生意的营盘找不扎实强不强大，也在于你的管理方法和工具用的到不到位。

独特的品牌、出色的产品、有力的渠道，积极的氛围、优质的团队、有效的行动，便有理由相信你会是这一轮“新政”之后最终胜出的那一位。

作者介绍

陆兴元，母婴行业观察专栏作家。曾供职于知名母婴品牌方，现研究渠道行销力和管理提升的“工具+方法”，助力厂商共赢。个人交流微信号xingyuanlu

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